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A2.4 Personalbedarfsplanung als Führungsaufgabe

Geschützt: PDL-Ausbildung: Modul A – Management Kompetenz – PERSONAL PDL-Kurs: Kapitel A2 – Personaleinsatzplanung A2.4 Personalbedarfsplanung als Führungsaufgabe

Lernziele: Nach dieser Lektion...

… weißt du, worauf du als Führungskraft bei der Personalbedarfsplanung besonders achtest.

… weißt du, wie du auf Personalüberhang reagieren solltest.

… hast du die Methoden der Personalbedarfsplanung wiederholt.

Inhaltsverzeichnis dieser Selbstlernlektion

Personalbedarfsplanung als Führungsaufgabe
Der Umgang mit Personalüberhang
Zusammenfassung der Methoden der Personalbedarfsplanung

Die Personalbedarfsplanung als Führungsaufgabe bedeutet für dich als Führungskraft, dass du intern Personalbedarfsberechnungen (oder auch die davor stattfindenden Arbeitsanalysen bzw. Zeitnahmen von Leistungen usw.) offen kommunizierst. Ohne Akzeptanz und Nachvollziehbarkeit in den betroffenen Bereichen wird eine Berechnung oftmals nicht angenommen.

Daher müssen alle Berechnungen und deren Basis (z. B. die Ermittlung von durchschnittlichen Zeitwerten einer Leistung) transparent gemacht werden. Sämtliche Daten, die letztlich in die Personalbedarfsberechnung einfließen, müssen mit den betroffenen Bereichen (und Mitarbeitern vor Ort) abgestimmt werden. Es ist ein Konsens in Bezug auf die Leistungszahlen zu erreichen. Die verwendeten Leistungszahlen müssen den konkreten Zustand in den betroffenen Abteilungen widerspiegeln, also weder herauf- noch heruntergerechnet bzw. geschönt sein. Schwieriger wird diese Abstimmung, wenn es um den realen Zeitbedarf einer Leistung geht. Hier kann ein Vergleich mit ähnlichen Einrichtungen sinnvoll sein. Besonders schwierig ist die zeitliche Erfassung „besonderen Leistungen“.

Solche extra zu berücksichtigenden Leistungen können sein:

Leitungsaufgaben
Wartezeiten, Leerzeiten
unplanmäßige Vertretungen
berufsfremde Tätigkeiten
Begleitung von Studien u.v.m.

Ferner sollten typische selbstverständliche Leistungen nicht vergessen werden, da sie sonst nicht in die Berechnung eingehen.

Auch diese Leistungen müssen angemessen in die Personalbedarfsberechnung eingehen. Als Führungskraft müssen Sie den Ablauf und Vorgang einer Personalbedarfsberechnungsaktion Ihren Mitarbeitern kommunizieren, etwaige Ängste vor Personalabbau usw. annehmen und offen den Grund für diese Maßnahmen erläutern.

Letztlich ist die Höhe des Personalbedarfs abhängig von externen Faktoren wie finanzieller Lage der Einrichtung, Entwicklung des Gesundheitsmarktes (Kunden, Aufträge, Patienten) und Lage auf dem Arbeitsmarkt.

Personalbedarf wird grundsätzlich im Rahmen eines Soll-Ist-Vergleiches analysiert und beantwortet die Fragen: Wie viel Personal haben wir? Wie viel Personal sollten wir haben? In Bereichen mit Personalüberhang sind du und die Mitarbeitenden aufgerufen, Optimierungspotenzial zu finden.

Dieses Thema kann auch im Rahmen von interdisziplinären Arbeitsgruppen bearbeitet werden. Hilfreich können auch Wege zu neuen Arbeitszeitmodellen (Dienstplanmodelle, Schichtdienstmodelle, Bereitschaftszeitmodelle) sein, die Personalengpässe ausgleichen. Sollte das Ergebnis von Personalbedarfsberechnung eine Verminderung des Personals ausweisen, so musst du Mitarbeitergespräche hinsichtlich Versetzung, Umwandlung Vollzeitarbeit in Teilzeitarbeit oder Kündigung führen.

Arbeitsplat zmethode

Welche Arbeitsplätze sind in welchen Zeiträumen zu besetzen?

Besetzung des Fahrers/Fahrerin, Pförtners/Pförtnerin, Sicherheitsbeauftrag te:r

Vorteile: einfache Berechnung, zu viel Personal kann schnell erkannt werden (Abzählen im Stellenplan) Nachteile: Leistung und Nicht-Leistung werden nicht

berücksichtigt.

Anhaltsza hl/ Kennzahle nrechnung als Basis der Personalb edarfsbere chnung

Welcher Personalbedarf ist bei der Erbringung bestimmter Leistungen nötig?

1 Pflegekraft für

2 Patient:innen

1 Reinigungskraft je

500 qm Bodenfläche

Vorteil: schneller Vergleich innerhalb der Berufsgruppen (in verschiedenen Bereichen möglich) Nachteile: Anhaltszahlen oftmals veraltet, nur eingeschränkte Vergleichbarkeit

möglich

Pflegepers onalregelu ng (PPR)

(analog PPR-GL)

Welcher Personalbedarf ist für die Versorgung von Patienten in bestimmten A/S-Stufen nötig?

Stufe A1/S1 für einen Patienten an einem Tag für die Grundpflege und spezielle

Pflege = 52 Minuten

= ca. 0,02 Vollzeitkra ft*

Vorteile: einfache Handhabung, Unterteilung in patientennahe und patientenferne Tätigkeiten Nachteile: Minutenwerte nicht realitätsnah (da zu teuer), Dokumentationsaufw

and

DRG

Patienten- klassifika- tionssystem

Welcher Personalbedarf (in Min.) je Berufsgruppe ist für eine bestimmte DRG erforderlich?

Laut DRG A08Z: 14 400 Min.

ärztlicher Dienst (unabhängig von der Qualifikation),

52 401 Min.

pflegerischer Dienst (unabhängig von der Qualifikation),

17 452 Min.

medizinisch- technischer/Funktion sdienst (OP, Röntgen, KG, Labor

usw.)

Vorteil: Orientierung an DRG als Grundlage der Finanzierung Nachteile: erfordert Software-Einsatz und genaue Ermittlung in der Kosten- und Leistungsrechnung, komplexe Daten nötig

Leistungs- einheiten- rechnung

Welcher Personalbedarf ist für die Erbringung einer bestimmten Leistung (in Min.) erforderlich?

individuell je nach Bereich: Funktionsdiagnostik, Radiologie sowie alle anderen Bereiche, in denen geeignetes Datenmaterial vorliegt

Vorteile: einfach anwendbar, individuelle Besonderheiten können berücksichtigt werden Nachteile: zumindest am Anfang aufwendig, geeignete Leistungserfassung muss möglich sein, Kostenträger kann Besonderheiten

ablehnen.

Die Personalbedarfsrechnung muss für alle transparent und nachvollziehbar sein.

Zur Vermeidung von Personalüberhängen können in interdisziplinären Arbeitsgruppen Optimierungsmaßnahmen erarbeitet werden.

Zuletzt erwarten Dich nur noch ein paar abschließende Fragen, welche entweder eine oder mehrere richtige Antworten beinhalten können. Du kannst Dir dabei so viel Zeit lassen, wie Du möchtest. Im Notfall können die Fragen auch wiederholt werden. Viel Erfolg!

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